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UnivisではM&Aのディールの完了後、買われた側の企業がスムーズに経営参画するとともに、M&Aで当初思い描いていたシナジーの発揮を見込める状態にするために、経営統合のコンサルティングを行います（これを、Post Merger Integrate: PMIと呼びます）。

M&Aで企業を単に買ってそのままにしておくだけでは、その後、グループ会社としてひとつの業務を協力して実施し、お互いの強みを発揮することは現実的ではありません。
買った側の会社・買われた側の会社双方がお互いに違う業務のやり方で、違う業務システムで、違う評価制度で運営されているからです。
双方、異なる業務の進め方で運営されている企業を、あるべき業務の姿に統合していくプロセスをPMIでは行っていきます。

この時、買われた側の業務の進め方や制度を、買った側の企業にすべて当てはめてしまうのは得策ではありません。従業員の反発や離反を招いてしまったり、本来の業務に支障が出て、安定的な成長どころか業績の低下を招いてしまう恐れがあります。事実、M&Aの失敗として語られるケースは、安易なPMIを進行してしまい、取り返しのつかない状態になってしまったことが少なくありません。

あるべき状態に企業を統合していくためには、収益部分に直結するクリティカルな業務は早急に統合を目指していくことと、時間をかけて慎重に統合すべき業務は、お互いの業務プロセスを理解し、お互いにとってあるべき姿に徐々に変革していくこととの2つが重要です。バランス感を持ってPMIを進行していくことが、成功するM&Aのカギとなるのです。

Univisでは、最終的にクライアントが自走できる体制をゴールとし、共創型のコンサルティングを志向しています。これは、コンサルタントがクライアントに対して一方的なご提言を行うのではなく、建設的な議論を重ね、「再現性」と「確実性」に重きを置いた問題解決を図るアプローチです。

型にはまった業務変革のフレームワークをあてはめ、業務に齟齬を見出すのではなく、クライアント個別の状況に対し、コンサルタントの専門性を掛け合わせ、問題解決を図ることができるようになります。 PMIで検討する論点は多岐にわたります。M&A後の取引先を継続していくための関係性構築やグループ会社全体の事業計画の策定、管理会計導入、シナジー発揮のためのアップセル・クロスセルの提案検討など、数多くの論点を整理する必要があります。
裏を返せば、コンサルタントとして専門性を養っていくにあたり、多くの論点を深く掘り下げることができるのが、PMIの醍醐味ともいえます。
プロジェクトの進め方は、チーム単位で動きます。社歴の浅いジュニアのメンバーや新卒のメンバーは、シニアのメンバーの指示を受けながら、分析や調査、ドキュメント作成といった業務を担当します。クライアントのミーティングに参加し、最初は議事録をとることやシニアメンバーをサポートすることから始まります。 業務理解が進み、クライアントとの信頼関係が構築されてからは、論点の一部の検討をまかされることになり、徐々に自身の守備範囲が広がっていきます。
一人前のコンサルタントになるにあたって、Univisでは手を挙げればどんな論点にもトライできる環境と、困ったときには相談できるシニアのメンバーのサポートを受けることができます。

M&Aという大きなイベントが発生した後は、買われた側の企業の従業員はもちろん、取引先や買った側の企業が不安を感じることは少なくありません。
その後、各社が安定的に事業を進め、そして最終的なシナジー発揮という目標を達成していくためには、PMIプロセスが不可欠であり、変革を進行するコンサルタントの存在が不可欠なのです。
M&A後、様々な混乱が発生する中でPMIをリードし、支援した会社がグループ会社として全体のシナジーを発揮でき、クライアントから感謝の言葉を受け取る瞬間は何よりやりがいに感じることです。

PMIで扱う業務領域は多岐にわたるため会計・財務の知識だけでなく、経営戦略、人事組織設計、物流、ITシステムに至るまで、幅広い分野のスキルを身に着けることができます。
変革をサポートするためには各専門知識といったハード面だけでなく、立場が異なる方の発言を理解したうえで意見をまとめていくコミュニケーション能力といったソフト面も同様に求められます。
幅広い総合的なコンサルティング経験が積めることがPMIの面白さであると言えます。